Что основатели делегируют последним

Андрей Кривенко и ВкусВилл: клиентократия вместо иерархии

ВкусВилл насчитывает около 2500 магазинов и дарксторов, но традиционной вертикали управления в компании нет. Кривенко ещё на старте вдохновился идеями Гэри Хэмела из Harvard Business Review об управлении без начальников и создал собственную модель — клиентократию. Сотрудники работают на взаимных обещаниях, а не на приказах сверху.

Последними основатель отпустил решения по ассортименту и открытию точек. Кривенко прямо говорит, что не умеет торговать и ничего не может делать руками во ВкусВилле. Это понимание заставило выстроить систему, где решения принимают те, кто ближе к покупателю. Полномочия передали командам на местах и привязали к обратной связи от клиентов.

Компания работает без классических бюджетов и KPI. Звучит как утопия, но на практике обеспечивает гибкость, которой не хватает конкурентам с жёсткой иерархией.

Дмитрий Фомин: как отпустить контроль над медицинскими стандартами

Сеть частных клиник работает по франшизе в нескольких городах. Для врача-гинеколога по образованию самым сложным оказалось передать клинические решения. Каждый диагноз и каждая процедура казались зоной личной ответственности.

Развитие франшизы потребовало системы, при которой качество услуг не зависит от присутствия основателя. Последними Фомин отпустил найм врачей и утверждение протоколов лечения. Пришлось создать подробные стандарты и внутренний аудит. Без этого масштабирование сети было бы невозможно.

Максим Валецкий и Mr.Doors: делегирование на падающем рынке

Мебельный рынок переживает спад, маркетплейсы забирают покупателей из среднего сегмента. Производители уходят в B2B или концентрируются на премиуме.

Валецкий последним делегировал ценообразование и работу с корпоративными клиентами. На shrinking-рынке каждый контракт на вес золота. Основателю трудно передать переговоры о скидках менеджерам. Но без этого компания не адаптировалась бы к реалиям, где ИИ-инструменты в аналитике продаж играют всё большую роль.

Что объединяет этих основателей

Предприниматели до последнего удерживают контроль над тремя зонами: финансы, найм ключевых сотрудников и стратегические решения по продукту. Эти области кажутся слишком важными, а цена ошибки выглядит катастрофической.

Михаил Устюжанин из «ЛидерТранс» работает с китайскими грузовиками, где цены меняются стремительно. В таких условиях основатель вынужден лично контролировать закупки дольше, чем в стабильных отраслях. Рынок накрывает «новое цунами», и делегировать решения о крупных сделках особенно страшно.

Главный принцип

Все собеседники сходятся в одном. Делегирование начинается не с передачи задачи, а с создания системы, которая работает без прямого участия основателя. У Кривенко это клиентократия. У Фомина это стандарты и аудит. У Валецкого это аналитика и ИИ. Отпустить задачу не получится, пока не построен механизм, заменяющий личное участие.

Что почитать?

• «Делегирование и управление» (Брайан Трейси) — классическое руководство по передаче операционных задач команде, доступно на Ozon и Wildberries
• «Пожиратели времени. Как делегировать и управлять» (Александр Фридман) — практическое руководство по системному делегированию в российском бизнесе
• «Искусство делегирования» (Марк Хорстман) — книга с конкретными методиками передачи задач подчинённым, доступна на маркетплейсах